OKR oder die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun - Teil 2
Wie führt man OKR im Unternehmen ein?
Im ersten Teil habe ich das Grundkonzept von OKR Objectives and Key Results erklärt. In diesem Teil möchte ich über die wichtigsten Schritte bei der Einführung und Verankerung schreiben. Die Implementierung von OKR ist ein strukturierter Prozess, der Organisationen dabei hilft, klare Ziele zu setzen und diese systematisch zu verfolgen. OKR wurde entwickelt, um ambitionierte und messbare Ziele zu erreichen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen Aufschluss geben, worauf besonders zu achten ist.
Ein klar definierter OKR-Prozess mit regelmäßigen Meetings zum Planen, Abstimmen, Aktualisieren, Reflektieren und Anpassen ist das Herzstück eines erfolgreichen agilen Ziel- und Strategieumsetzungssystems. Erst die klaren Strukturen lassen Freiheitsgrade zu. Die nachfolgenden Elemente sind verbindlich einzuführen und beizubehalten:
- wöchentliche 15min Abstimmungs-Meetings je OKR-Team
- alle 6 Wochen ein 15min OKR-Review mit allen OKR-Teamleitungen
- nach 3 Monaten ein OKR-Review Abschluss-Meeting zur Bewertung der Zielerreichung
- nach Abschluss des OKR-Zyklus eine zwingende Retrospektive, um Optimierungen am Prozess und der Teamarbeit abzustimmen
Mehrjahresstrategie und Midterm-Goals
Alles beginnt jedoch zuvor mit einer klaren Strategie – das ist die Grundvoraussetzung für die Arbeit mit OKR. Die Operationalisierung der Mehrjahres-Strategie auf die operative Ebene erfolgt über die Ableitung von Midterm-Goals – sogenannten MOALs – zusammengefasst in einem MOAL-Bild. Das MOAL-Bild ist das Zielbild der Kundenwelt in einem Jahr und beschreibt die zukünftige Realität, um der Vision maximal nahe zu kommen.
Auf Basis des MOAL-Bilds werden die Objectives abgeleitet. Diese haben einen maximalen Zeitrahmen von 3 Monaten. In einem Jahr werden somit 4 OKR-Zyklen durchlaufen.
Jeder OKR-Zyklus hat seinen Ausgangspunkt beim MOAL-Bild. Hier startet die OKR-Planung, d.h. die Ableitung von Objectives und die Suche nach Personen, die mit diesen Objectives in Resonanz kommen (OKR-Team) und mitwirken wollen. Die jeweiligen OKR-Teams definieren für ihr Objective die Key Results (zwischen 3 und max. 5).
In einem Alignment-Workshop werden die OKRs gegenseitig vorgestellt und abgestimmt. Ggf. erfolgt eine Überarbeitung (Refinement). Danach erfolgt das KickOff für den OKR-Zyklus, der 3 Monate dauert. Transparente Kommunikation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sind entscheidend für die Ausrichtung und Verantwortlichkeit im OKR-Team. Eine Kultur des Feedbacks und die Einbindung der Mitarbeiter fördern Motivation und Engagement. Teams müssen flexibel sein und kontinuierlich aus ihren Erfahrungen lernen, um den OKR-Prozess zu optimieren.
Erfolgsfaktoren des OKR
Das Tagesgeschäft („Run the Business“) darf niemals ins OKR integriert werden, da sonst der Verlust von Fokus, Wirksamkeit und Zielgerichtetheit droht. OKR enthält daher ausschliesslich nur strategische komplexe Ziele („Change the Business“). Strategische Ziele können im späteren Verlauf durchaus zu Tagesgeschäft werden und verschwinden dann aus dem OKR. Jedes Team hat in jedem Zyklus einen variablen Arbeitsaufwand für ihre OKR-Tätigkeiten, sodass die Arbeitsbelastung durch Strategiearbeit nicht ausartet.
Durch die sorgfältige Implementierung dieser Schritte und die Anwendung der bewährten Verfahren kann OKR zu einem leistungsstarken Werkzeug werden, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre strategischen Ziele zu erreichen, die Leistung zu steigern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.
Zum Autor
Ing. Dipl.Wirtsch.Ing.(NDS) Wolfgang GLIEBE, MAS MSc MBA ist Managing Director der msi Management Systems International AG und Systemischer Transformations-Architekt für dynamikrobuste Organisationsentwicklung. Er ist als Auditor, Netzwerkpartner der Quality Austria und langjähriger EFQM Lead Assessor, u.a. im Staatspreis Unternehmensqualität tätig
HIER geht es zu Teil 1 der Artikelreihe - OKR oder die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun!