29. Jan 2020

Ein Blick aus der VUCA-Welt

Veränderungen – Wie geht das EFQM Modell 2020 damit um?

Beinahe gleichzeitig mit dem neuen Jahrzehnt hat die EFQM das Excellence-Modell vollständig überarbeitet und in Helsinki initial präsentiert. Dies bietet mir die Gelegenheit, erste eigene Erfahrungen sowie Rückmeldungen aus bereits absolvierten Trainings bzw. Schulungen zu beleuchten. Dabei sollen einzelne Themen herausgehoben werden - ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Veränderungen in einer schnelllebigen Welt

Das letzte Jahrzehnt war ein Jahrzehnt epochaler Veränderungen. Damit auch entsprechend veränderte Rahmenbedingungen für Mensch, Unternehmen und Wirtschaft. Angesichts der Schnelllebigkeit der heutigen Welt steigen die Anforderungen – technische Innovationen kommen in immer kürzeren Abständen auf den Markt, die Komplexität der Welt wird größer und unübersichtlicher und durch die Globalisierung nimmt die Vernetzung und interkulturelle Zusammenarbeit zu. Dazu kommt der demographische Wandel, der den Arbeitsmarkt verändert, ökonomische Krisen und ein sich schnell wandelnder Wettbewerb. Stets gibt es Neuland zu erkunden - die Welt wandelt sich rasant.

Wir können heute nicht absehen, welchen Veränderungen wir möglicherweise schon morgen gegenüberstehen. Diese Unwägbarkeit, die unsere Zeit ausmacht, hat einen Namen: VUCA.

VUCA ist ein Akronym und beschreibt sich schnell wandelnde Bedingungen durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität.

Up-to-date Management

Dementsprechend hoch ist der Anspruch an up-to-date Management- bzw. Excellence-Modelle, damit sie diesen Veränderungen auch gerecht werden können. Und es wird umso klarer, dass rein statische, checklistenhaft aufgebaute Systeme zukünftig keine Überlebens-Berechtigungen mehr haben.

Anzustreben ist eine ausgewogene Balance zwischen Robustheit und Dynamik – Organisationen tun gut daran, ihre Fähigkeiten dahingehend weiter ausbauen, um dynamik-robust zu werden.

Wer sich dafür weiter interessiert – einen weiterer Blog zu diesem Thema folgt.

Nicht nur das Erscheinungsbild des 2020 EFQM Ansatzes hat sich offensichtlich geändert – deutlich femininer, wie ein Seminarteilnehmer meinte. Die Dreiteilung in Direction, Execution und Results verdeutlicht, dass in einer VUCA-Welt die Orientierung und Ausrichtung inkl. einer klaren Purpose-Beschreibung (Direction) weit wichtiger sind, als das detaillierte, starre Beschreiben von Detailprozessen und Anweisungen. Interessant ist dabei auch, dass Führung (im Original: Leadership als Abgrenzung zu Management) als Aufgabe der Organisation gesehen wird und nicht als Tätigkeit von Führungskräften. Insgesamt ist erkennbar, dass das dem Modell zugrunde liegende Menschenbild sich deutlich gegenüber dem Modell Version 2013 verändert hat.

„Die Kultur eines Unternehmens hat eine sichtbare Vorderbühne und eine unsichtbare Hinterbühne. Die Vorderbühne besteht aus dem Verhalten der Mitarbeitenden. Nur diese kann direkt beobachtet werden. Die Hinterbühne wirkt durch unsichtbare Werte. Werte funktionieren wie ein Gedächtnis. Sie bilden und verändern sich ständig – aber nur durch Erfahrung, nicht durch willentliche Gestaltung. Kultur ist nicht Ursache der Verhältnisse, sondern ihr Abbild oder besser: ihr Schatten.“ (vgl. Dr. G. Wohland / Dynamikrobuste Höchstleister).

Im Kriterium 4 wird im Zuge des Schaffens eines nachhaltigen Nutzens der Schwerpunkt „ein Gesamterlebnis definieren und verwirklichen“ behandelt. Ich wünsche mir doch sehr oft von Unternehmen, dass sie sich dieses Gesamt-Kauf-Erlebnisses ihrer Kunden an den diversen Touch-Points bewusster werden. Ob dies der komplett verschmutzte Bankomat der sonst so noblen Bank in der Fußgängerzone ist, die unübersichtlich aufgebaute Website meines Lieferanten oder der nicht allzu freundliche Fachverkäufer. Hier generiert das EFQM Modell 2020 für Organisationen doch einen deutlichen Mehrwert.

Diverse Diskussionen in Bezug auf die Ergebnis-Seite des Modells zeigen auch hier ein durchaus unterschiedliches Bild. Der großzügig gestaltete Freiraum im Vergleich mit der Version 2013 bedingt, dass sich Organisationen noch intensiver mit Ihrem Kennzahlensystem auseinander setzten müssen. Dabei ergeben sich durchaus positive Möglichkeiten, fokussierter vorzugehen. Mehrheitlich wurde in Diskussionen herausgehoben, dass eine strukturierte Analyse des Eco-Systems an Bedeutung für die Argumentation des Kennzahlensystems gewinnt. Gleichzeitig wird sich hier in Zukunft zeigen, wie sich das Spannungsfeld Organisation und externe Assessoren auswirkt. Hier könnten unterschiedliche Sichtweisen und Verständnisse aufeinanderstoßen. Die Anforderungen an die Kompetenz der externen Assessoren hinsichtlich Modell- und Organisationsverständnis werden mit Sicherheit steigen.

Als systemischer Organisationsberater kommt mir gesamthaft gesehen das EFQM Modell 2020 sehr entgegen, da ich darin zahlreiche systemische Ansätze erkennen kann.

Zum Autor

Portrait Wolfgang GliebeIng. Dipl.Wirtsch.Ing.(NDS) Wolfgang GLIEBE, MAS MSc MBA ist Managing Director der msi Management Systems International AG und Systemischer Business Coach. Er ist als Auditor und Trainer Netzwerkpartner der Quality Austria und langjähriger leitender EFQM Assessor, u.a. im Staatspreis Unternehmensqualität

www.msi.li

 

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