Bewegung und Veränderung in Organisationen
Es gilt wohl zu akzeptieren, dass wir als Individuen nur wenig zur globalen Zukunftsfähigkeit auf MAKRO-Ebene beitragen können. Gleichzeitig entwickeln wir das Bewusstsein, dass wir etwas tun können und auch tun sollten. Auf MIKRO-Ebene unserer eigenen Organisation können wir folgend dem Anspruch nach Excellence sogar sehr viel tun.
Eine Kultur schaffen, die Veränderung mutig forciert und dabei…
- … Transformation aktiv aufgreift, die individuelle Verantwortung für Veränderung laufend stärkt und zu den Kompetenzen der Einzelnen beiträgt
- … die menschlichen Qualitäten versteht und nutzt: Initiative, Leidenschaft, Kreativität, Neugierde, Originalität und echte Teamarbeit – das kann eine Organisation gar nicht bezahlen, es wird jedoch für Transformation gebraucht
- … das Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven ohne Angst fördert, damit Menschen im Verständnis der gemeinsamen Ausrichtung immer wieder Annahmen hinterfragen
- … sorgsam darauf achtet, was aktuell und künftig gemessen, bewertet, beurteilt und belohnt wird – im Wissen, dass dies wirkt
Kompetenzen schaffen, das Handwerk im Umgang mit Imperfektem…
- … das Geschick, in der Unsicherheit zu planen und dabei planen als das zu verstehen, was es per Definition ist – nämlich das gedankliche Vorwegnehmen des Unbekannten (…und nicht das Extrapolieren)
- … und den Mut systematisch zu erproben, was man sich erdacht hat
- … um mit Improvisation dem geforderten Tempo gerecht zu werden und bei überraschenden Anforderungen schnell zu reagieren
- … die „Dauer-Improvisation“ zu vermeiden, da bei „Dauer-Improvisation“ weder Performance noch Qualität stimmen
- … mit Gelassenheit die imperfekten Zuständen auszuhalten und zu sehen, dass Gestaltung bei hohem Tempo im Detail nie perfekt ist
Erfahrung und Gelassenheit sind übrigens exzellente Voraussetzungen, um mit imperfekten Situationen umgehen zu können
Organisationsentwicklung als Hebel
Strukturen sind künftig wohl dauernd in Bewegung, folgen dem Neuem, aber erzeugen gerade genug Sicherheit und Klarheit, um ruhig und konsequent arbeiten zu können – ein „trade off“. Die Gestaltung von Details erfolgt bei exzellenten Organisationen in Selbstorganisation, bei der das grundsätzliche Freiheitsprinzip regelt: meine Freiheit endet dort, wo die Freiheit der anderen beginnt – hierfür braucht es aber ein Mindest-Verständnis für die anderen in der Wertschöpfung. Das Managen von Widersprüchlichkeiten ist ein gewohnter Dauerzustand. Robuste Kommunikation ist essenziell. Die Beweglichkeit und das in-Bewegung-sein, verbunden mit Organisationsarbeit, wird als sozialer Prozess begriffen – Organisationen sind KEINE Maschinen, mechanistische Abbildungen täuschen hier häufig.
Alle Menschen in der Organisation sollten vier einfache Schlüsselfragen einbeziehen:
- KÖNNTE (Opportunitäten und Risiken im Umfeld)
- KANN (eigene Stärken und Schwächen)
- WILL (eigene Entschlossenheit)
- SOLLTE / MUSS (Erwartungen der Stakeholder)
Was bedeutet dies für den Excellence Ansatz und den Staatspreis Unternehmensqualität?
Die ständige Schlüsselfrage bleibt: Woran erkennt man exzellente Organisationen? Eine gute Nachricht: exzellente Unternehmen sind im Vergleich wandlungsfähiger, schneller und gleichzeitig konsequenter ausgerichtet. Wichtig: Wir alle als Anwender, entwickeln die Inhalte weiter im täglichen TUN, schrittweise, konsequent; kein Modell-Architekt, keine Methoden-Expertin oder Assessorin setzt in dieser Rolle im Tagesgeschäft um. Das EFQM-Modell bietet als Rahmen bietet viel Spielraum – wiederum ist klar, dass kein Methodenexperte die Know-how-Hoheit hat. Die mutige Interpretation der Modell-Ideen inspiriert, und bringt wertvolle Lösungen. Starrer Formalismus ist zu langsam, wir brauchen sprachlich und methodisch Straffung.
Wir suchen also laufend neue „trade offs“ zwischen
Zukunftsfähigkeit / Ergebnissen aus der Vergangenheit
Ein großer Teil unserer aktuellen Bewertung bezieht sich auf das bereits Geleistete, die Vergangenheit, erreichte Ziele, positive Trends und Feedback der Interessenpartner*innen. Wir wollen die schon angesprochene Zukunftsfähigkeit stärker in den Fokus holen.
Informationspflicht / Reflexionsbedarf
Die umfassenden Nachhaltigkeitskonzepte der EU bringen uns in Europa vielfältige Informationspflichten zur eigenen Wertschöpfung und Lieferkette, das erfordert Arbeit. Gleichzeitig stärkt die Reflexion im Assessment die Organisation, das erfordert Arbeit und führt damit zur Frage, wie wir diese Arbeiten wirkungsvoll verbinden.
Tempo / Detailtiefe
Das Tempo im Umfeld erfordert immer wieder das Überholen dokumentierter Vorgehensweisen, Nachweise verlieren Bedeutung und detaillierte Trends über mehrere Jahre sehen manchmal beinahe absurd aus – weniger Detailtiefe ist aber auch verbunden mit weniger Klarheit, Eindeutigkeit und weniger Fakten und führt zur Frage, was dann bewertet wird.
Ich bin überzeugt, auch Ihnen kommen viele dieser „trade-offs“ aus Ihrem täglichen Umgang in den Sinn. Wir werden unermüdlich daran weiterarbeiten und freuen uns auf Ihre Impulse. Damit halten wir den Staatspreis Unternehmensqualität in Bewegung, entwickeln unser Bild von exzellenten Organisationen proaktiv weiter und tragen substanziell zur Zukunftsfähigkeit, der wohl attraktivsten Gesamt-Eigenschaft bei.
Wir freuen uns auf diese Bewegung!
Zum Autor
Dr. Franz-Peter Walder ist geprüfter Unternehmensberater, Auditor für Managementsysteme sowie Assessor für Excellence nach dem EFQM Modell. Neben seiner Tätigkeit als Eigentümer und Geschäftsführer der CONENGA Group und FACT Consulting ist er Juror im Staatspreis Unternehmensqualität und geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Austrian Foundation for Quality Management (AFQM).
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