B.Braun Austria oder das "Verlassen der Mittelmäßigkeit"
Der Weg zur Exzellenz
Unser Weg zur Exzellenz begann mit einer kritischen und mitunter schmerzhaften Nabelschau auf alle Bereiche im Unternehmen. Die begann bei der B. Braun Austria im Jahr 2015, in dem wir uns im Rahmen der Strategieperiode 2015-2020 zum EFQM Ansatz bekannten. Eine unserer Tochterfirmen in Ungarn (B. Braun Avitum HU – Dialysedienstleistungen) war mit dem Exzellenz Ansatz bereits seit vielen Jahren sehr erfolgreich und konnte eindrucksvolle Ergebnisse in allen Bereichen (Umsatz, Ergebnis, Mitarbeiterzufriedenheit, Patientenzufriedenheit, Kundentreue) aufweisen.
Vorgehen
Unsere Herangehensweise bestand darin, das gesamte Top Management mit den Grundlagen des EFQM Modells zu schulen und danach ein Team von 10 Personen zu EFQM Assessoren auszubilden. Diese Gruppe bildete sodann das „EFQM Kernteam“, welches funktions- und abteilungsübergreifend als Multiplikator in das gesamte Unternehmen wirkt. Das Kernteam trifft sich 1-mal pro Monat, dazwischen werden Aufgaben abgearbeitet und Maßnahmen implementiert. Die Moderation und Führung der Kernteam Meetings wechselt. Dies war wichtig für die Dynamik der Zusammenarbeit, da trotz der Teilnahme von einem Geschäftsführer jede Meinung im Kernteam gleich zählte und auch gehört wurde.
2016: Unser erstes Selbst Assessment ergab für uns eine Punktezahl von ernüchternden 250-300 Punkten, und damit „Mittelmaß“ über viele Unternehmensbereiche. Obwohl wir über viele Jahre viel im Bereich Qualität erreicht hatten (ISO, EMAS) mussten wir uns eingestehen, dass unsere Prozesslandschaft sich in den Köpfen der Mitarbeiter nicht wieder findet. Viele Maßnahmen waren für Kunden und Mitarbeiter nicht messbar oder nur anekdotisch vorhanden und es bestand keine durchgängige Logik.
Umsetzung
In einem langen Diskussionsprozess identifizierten wir die Messgrößen, die uns in allen Bereichen des Unternehmens Auskunft über unseren Erfolg geben. Wir entwarfen einen Katalog von insgesamt 37 Kennzahlen, die das EFQM Kernteam in einem jährlichen Prozess auf Relevanz überprüft und nachschärft. Natürlich hatten wir nicht von allen Kennzahlen Trends oder Benchmarks, daher einigten wir uns mit dem Management auf Folgendes: einen Zyklus und Budgets zur Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit (alle 12 Monate) sowie einer umfassenden Kundenumfrage auf dem NPS Prinzip (Net Promoter Score), die wir mit 1300 Kunden alle 18 Monate durchführen. Alle Kennzahlen wurden detailliert definiert und beschrieben. Diese teilten wir danach mit unseren Tochtergesellschaften, sodass wir nun über ein einheitliches Kennzahlensystem in 8 Ländern verfügen, mit denen wir nun einen Teilkonzern von rund 350 Mio. EUR Umsatz und 2500 Mitarbeitern ganzheitlich justieren und steuern.
Unsere Prozesslandschaft wurde von Grund auf neu verfasst und alle Prozesse in Schaubildern neu gezeichnet - in enger Abstimmung mit den Prozesseignern und den betroffenen Mitarbeitern. Damit wurde dieser Landschaft Leben eingehaucht, da viele Mitarbeiter die Aufgabe der Qualität nicht mehr nur in der Qualitätsabteilung sehen, sondern erkennen, dass Unternehmensqualität ein nur ganzheitliches Unterfangen sein kann, getragen von allen.
Interessant war auch die klare Identifikation unserer Interessengruppen, die zuvor Großteils in den Köpfen vieler unterschiedlicher Mitarbeiter und Abteilungen - oftmals im Interessenkonflikt - lagen. Die Klarheit, die mit diesen Analysen und der anschließenden Verschriftlichung in unserem Management-Dokument zutage trat, sehe ich als Sponsor dieser Aktivität als eine der größten Errungenschaften in diesem Projekt. Wir benutzen dieses Management Dokument nun auch im Onboarding neuer Mitarbeiter und in unserer Kommunikation mit Gesellschaftern und den wichtigsten Interessengruppen und Partnern. Eine tolle Synergie!
Verbesserung
Unsere erste Teilnahme am Staatspreis Unternehmensqualität im Jahr 2017 ergab dann auch eine Punktezahl von 400-450, eine Leistung die uns 1 Jahr nach unserem ersten Selbst Assessment sehr positiv überraschte. Die Hinweise aus dem Assessment waren hilfreich und konstruktiv und wir machten uns im Kernteam an die Umsetzung dieser für die nächste Periode.
Im Jahr 2018 ging uns „vieles auf“. Trotz einer radikalen Reorganisation unseres Außendienstes auf veränderte Kundenanforderungen konnten wir wirtschaftlich ein sehr erfolgreiches Jahr verbuchen. Entsprechend positiv entwickelten sich damit viele Kernkennzahlen Im Management Dokument 2018 und wir hatten endlich 3 Jahrestrends bei vielen anderen Erfolgsmessgrößen, dazu verlässliche Benchmarks. Das Ergebnis des Assessments waren 500-550 Punkte und der Kategorie Sieg „Mittlere Unternehmen“ im Staatspreis 2019. Ein tolles Ergebnis, welches der Verdienst aller Mitarbeiter unseres Unternehmens ist.
Veränderung
Wir befinden uns heute im Jahr 4 unserer Reise zur Exzellenz, welche niemals endet. Was hat sich seither verändert? Die größte Veränderung fand in den Köpfen der Mitarbeiter statt. Wir fragen nicht „Wer hat den Fehler gemacht?“ sondern „Was können wir daraus lernen und verbessern?“. Fehler sind erlaubt, Rückmeldungen zu allen Themen werden gerne empfangen, und wir haben alle eine klare Idee, wohin die Reise geht, ausgerichtet auf die Vision der B. Braun Gruppe „Wir schützen und verbessern die Gesundheit von Menschen!“
Zum Autor
Mag. Manfred Mahrle ist Geschäftsführer der B. Braun Austria GmbH. Als erfolgreiche Tochter des weltweit tätigen B. Braun-Konzerns gehört B. Braun Austria zu den führenden Anbietern von Medizintechnik- und Pharmaprodukten in Österreich. Manfred Mahrle ist Mitglied des EFQM Kernteams und ausgebildeter EFQM Assessor.
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