15. Mrz 2023

... optimale Frequenz für Entscheidungsqualität

Brennpunkt Befragung

Mit der optimalen Schrittfrequenz kann man beim Laufsport den Bewegungsablauf optimieren und Energie ökonomisch einsetzen. Dabei ist es wichtig, die für die eigene Leistung und die eigene Körperstatik optimale Schrittlänge zu finden, also z.B. unterschiedlich ob Profi- oder Hobbysportler. Gleiches gilt beim Thema Befragungen: Je nach Ziel, Art der Befragung, Zahl der Aspekte, Größe der Stichprobe etc. sollte sich die Frequenz unterscheiden.

Feedback einholen als Management-Aufgabe

Feedback einholen, ernst nehmen, darauf reagieren und dadurch wertschätzen ist heute eine der wichtigsten Management-Aufgaben. In unserer komplexen Welt ist das Wissen derart angewachsen, dass ein Entscheidungsträger alleine nicht mehr alles besser wissen kann. Unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungshintergründe sind ebenso wichtig für richtige Entscheidungen. So ist auch die Führungsqualität, Sozialkompetenz zu zeigen, gestiegen und systematische Feedbackeinholung wird zum Erfolgsfaktor. Fazit: Die Entscheidung und Verantwortung liegt beim Entscheidungsträger, die Entscheidungsqualität steigt mit der Einbindung wesentlicher relevanter Wissensträger! Doch wieviel Feedback-Einholung ist sinnstiftend? Und ab wann wird permanentes Erfragen zur Belästigung?

Stimmungen im Team „erspüren“

Die Arbeitsfähigkeit eines Teams kann enorm von Einstellungen, Stimmungen, persönlichen Rahmenbedingungen der einzelnen Teammitglieder abhängen. Manchmal bringt man als Team nichts weiter, manchmal brennt das Team für ein Thema, das dann auch perfekt umgesetzt wird. Das Aufspüren von und Eingehen auf solche atmosphärischen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren ist eine der Aufgaben eines Teamleaders bei erfolgreichen Führungskulturen.

Diese Erhebung der Stimmungslage kann durch ein persönliches Gespräch erfolgen, entweder face-to-face (z.B. strukturiertes Mitarbeitergespräch) oder bei Team-Veranstaltungen (z.B. Teammeetings, Teambuilding-Aktivitäten). Die Frequenz hängt vom Instrument ab bzw. von möglichen Veränderungen der Bedingungen, aber auch von der Anspruchshaltung der Team-Mitglieder. Einmal im Jahr ein intensives Gespräch zu führen, wird vermutlich für die meisten zu wenig sein, ein tägliches persönliches Feedback-Einholen zu oft. Tools können ergänzend eingesetzt werden. Doch Vorsicht: Der Einsatz von Tools alleine ohne Auswirkung auf entsprechende Handlungen und Veränderungsmaßnahmen nutzt sich sehr rasch ab und führt nicht zum gewünschten Ergebnis. "Temperature-Checks", die täglich oder wöchentlich mittels Online-Tools bloß die Stimmung einholen, können so sehr bald als unnötig oder belästigend von den Feedback-Gebern empfunden werden, wenn sich keine Konsequenzen daraus ergeben.

Frequenz je nach Ziel

Wie so oft gilt es, das Ziel zu definieren. So kann eine hochfrequente Online-Feedback-Einholung durchaus Sinn machen, wenn man z.B. ein sich neu entwickelndes Projektteam führen möchte, das vielleicht sogar regional verteilt arbeitet. Oder eine Organisation befindet sich gerade in einem Change-Prozess und man möchte in regelmäßigen Abständen wertvolles Feedback z.B. nach Meilensteinen einholen, um möglichen Knackpunkten besser gegensteuern zu können und insgesamt den Veränderungsprozess erfolgreich zu steuern.

Auch bei längerfristigen Zielen im Bereich der Unternehmenskultur wie "Verbesserung der Meetingkultur" können regelmäßige Abfragen den Erfolg oder Misserfolg von gesetzten Maßnahmen ermitteln. In diesem Fall wäre z.B. eine kurze, spezifische Abfrage nach jedem Meeting an die Teilnehmer ein gutes Mittel, um Fortschritte erkennen zu können (Feedback on demand). Auch beim Onboarding-Prozess, also der Einstellung und zielgerichteten Integration neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, kann hochfrequentes, geplantes Abfragen der ersten Eindrücke wichtige Erkenntnisse zum Erscheinungsbild des Unternehmens bringen, sozusagen als „Moment of Truth“.

Ein Auge fürs Detail oder den Überblick erhalten

Jedenfalls kommt es darauf an, wie sehr mit der Fragestellung eher allgemeine oder detaillierte Erkenntnisse ermittelt werden sollen, ob es also eher um ein allgemeines Stimmungsbild geht oder um in die Tiefe gehende Aspekte.

Allgemeine Aussage: "Unser Meeting-Kultur ist exzellent." (Bewertung auf einer Zustimmungs-Skala)

Detaillierte Fragen-Batterie:

"Das Meeting war gut vorbereitet (klarer Zeitraum, klarer Treffpunkt, klare Agenda)."
"Das Meeting konnte pünktlich beginnen - niemand kam zu spät."
"Ich konnte im Meeting meine Meinung sehr gut einbringen."
"Die technische Infrastruktur hat sehr gut funktioniert."
"Während des Meetings gab es keine Störungen (Unterbrechungen, Lärm, etc.)."
"Nach dem Meeting gab es ein klares Ergebnis / gab es klare Entscheidungen."

Bei einer Fragebatterie wird dem Feedback-Empfänger ermöglicht, aus den Erkenntnissen konkrete Schlüsse zu ziehen und entsprechende Maßnahmen im Detail zu setzen.

Bei strategischen Entwicklungen (Implementierung von Werte-Systemen, Umsetzung von Strategien, Optimierung der Unternehmensqualität) werden umfassendere Fragebögen für die Interessensgruppen eingesetzt. Hier gilt es, ein Gesamtbild der Vielzahl von Meinungen und Empfindungen abzubilden. Egal ob Kunden oder Mitarbeiter - durch regelmäßige Messung können blinde Flecken sowie der Erfolg von Verbesserungsinitiativen erkannt werden.

Die Frage, ob die Messung im Einjahres-, Zweijahres- oder Dreijahres-Rhythmus stattfinden soll, hängt einmal mehr vom Ziel und von der Abwägung der strategischen Veränderungsgeschwindigkeit ab, aber auch von der geschätzten Dauer und Wirkung der Maßnahmensetzung im Nachgang.

Bei dieser Art von regelmäßiger Befragung stehen zwei zentrale Faktoren im Mittelpunkt:

* Einordnung des Ergebnisses ("Ist es relativ gut oder relativ kritisch?")

* Entwicklung des Ergebnisses im Zeitvergleich ("Ist es besser oder schlechter geworden?") - Trend

Auf Basis dieser beiden Faktoren lassen sich einerseits Maßnahmen für Quick-Wins und andererseits langfristige Maßnahmen der Organisationsentwicklung erarbeiten und umzusetzen. Ohne Feedback würde die Organisation im Blindflug navigieren - mit professionell eingeholtem Feedback zur rechten Zeit und im richtigen Takt klappt eine erfolgreiche Landung besser!

Zum Autor

Mag. Mario Filoxenidis ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmensberater und seit 8 Jahren Geschäftsführer von EUCUSA. Nach dem Motto „wirksam fragen – wertvoll handeln“ gestaltet er mit seinem Team maßgeschneiderte Feedback-Systeme mit fundierter Ergebnisaufbereitung. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Wien hat sich seit 1998 auf die Durchführung strategischer Mitarbeitenden- und Kund*innenbefragungen sowie die Begleitung der Folgeprozesse spezialisiert.