Employee Engagement

Das COVID-19-Virus hat als Organisationsentwickler agiert. Effektiver, als Heerscharen von menschlichen Organisationsentwickler*innen es je könnten. Damit beschäftigt sich diese Blogserie. In den ersten drei Teilen dieser Blog-Serie standen die Auswirkungen der COVID19-Pandemie auf „das goldene Dreieck“ Strategie, Struktur und Kultur inkl. der Führungsarbeit von Unternehmen im Zentrum. In diesem Beitrag steht die Frage im Fokus: Was bedeutet die COVID19-Pandemie für das vielzitierte „Employee Engagement“?

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Wer hätte das gedacht?

An vielen Punkten der COVID19-Pandemie gehen die Meinungen auseinander. Aber an zwei Punkten gibt es aus meiner Sicht einen Common Sense: Zum einen hätte kaum einer gedacht, dass die COVID19-Pandemie so schnell, so global und so langfristig spürbar sein würde. In Österreich war die erste Schockwelle mit Lockdown März 2020 zu spüren. Mehr als ein Jahr später wird Lockdown #3 (oder war es doch #4) in Ostösterreich gerade gelockert, als dieser Beitrag erscheint. Damit war Wien bspw. über 120 Tage im Lockdown.

Zum anderen: Wow, wir haben alle viel gelernt und die Arbeitswelt dreht sich auch aus dem Homeoffice weiter. Der Satz soll aber nicht vergessen machen, dass viele Arbeitnehmer gar nicht von zuhause aus arbeiten können (Industrie, Handel, Gesundheitsbranche), und andere Arbeitnehmer sich wünschen würden irgendwo arbeiten zu können (Kurzarbeit, Arbeitslosigkeit). Und dennoch markiert die massive Verbreitung von Telearbeit eine der markantesten Veränderungen der Pandemie-Monate. „Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben!“, möchte ich da fast hinzufügen.

COVID19 und der gute alte Maslow

Beginnen wir unsere Überlegung mit der simplen Tatsache, dass die COVID19-Achterbahnfahrt der letzten Monate mit massiven gesundheitlichen Ängsten begonnen hat. Binnen Wochen von Dezember 2019 bis März 2020 war das Virus in Österreich präsent und Menschen wurden in den Lockdown geschickt. Und damals wusste niemand so wirklich was gerade um uns herum geschah. Oder um es mit dem guten alten Maslow und seiner Bedürfnispyramide auszudrücken: In unserer ansonsten eher von der oberen Hälfte der Pyramide geprägten Arbeitswelt wurden plötzlich die existentiellen Grundbedürfnisse durchgerüttelt: Gesundheit, Unversehrtheit und auch Freiheit und Selbstbestimmtheit.

Entsprechend standen auch zwei wesentliche Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen im Zentrum der Aufmerksamkeit: Sicherheit und Stabilität. Sicherheit im Sinne des Gesundheitsschutzes für sich und die eigene Familie. Stabilität im Sinne von Klarheit über das weitere Vorgehen und klare Handlungsanweisungen durch klare Kommunikation. Unternehmen konnten in dieser Phase durch Fürsorge und Vertrauen punkten – oder diese Punkte am Beziehungskonto mit ihren Mitarbeiter*innen auch leicht wieder verlieren. Und genau so würde ich meine Alltagsbeobachtung bei vielen Unternehmen in dieser Phase auch beschreiben: Entweder es ist sehr gut gelungen, auf diese Herausforderung zu reagieren oder sehr schlecht. Es gab nur wenig dazwischen

Arbeitszufriedenheit – in vielen Facetten

Der klassische Begriff der „Arbeitszufriedenheit“ wurde in dieser Phase auch auf eine Belastungsprobe geschickt und in seinem Facettenreichtum strapaziert. Denn…

• Wer von Kurzarbeit oder Kündigung betroffen war, hat logischerweise an Zufriedenheit verloren. Wer seinen Arbeitgeber in Fürsorge und bestem Krisenmanagement erlebt hat (und seinen Job behalten hat), der hat oft Zufriedenheit empfunden, im Sinne eines positiven Abgleichs aus Erwartung und Erfüllung.
• Wer dann im Lockdown und den Wochen an Telearbeit mit parallelem Homeschooling in einer ggf. 2-3 Zimmerwohnung mit Partner und Kindern der neuen Arbeitswelt gefrönt hat, war selten „glücklich“. Ohne Kinder im schulpflichtigen Alter oder im Haus mit Garten war dieselbe Phase vielleicht kaum spürbar.
• Wer in einem Krankenhaus, einer Impfstrasse o.ä. an vorderster Front arbeitet, auch der oder die hat wohl viele Phasen erlebt, die an die eigene Belastungsgrenze geführt haben. Ist „Arbeitszufriedenheit“ hier angebracht? In bestimmten Facetten ja, aber nicht als breites Phänomen.

Kurz und knapp: Aus meiner Sicht hat COVID19 auch einem klassischen Begriff wie „Arbeitszufriedenheit“ mehr Tiefenschärfe verliehen und alte Komplexität zurückgegeben. Denn schon aus den 70er Jahren stammt die Erkenntnis, dass Zufriedenheit kein statischer Zustand, sondern ein dynamisches Ausbalancieren ist. Und es kam auch mehr ins Bewusstsein, dass die „neue Arbeitswelt“ auch „neue Belastungen“ mit sich bringt und neue Kompetenzen und Taktiken,  die es braucht, um damit zurecht zu kommen. Und spätestens, wenn heuer Unternehmen eine klassische Frage ihrer regelmäßigen Mitarbeiter*innenbefragungen lesen, kommt bei teilweise vollflächigem Homeoffice ein Schmunzeln ins Gesicht: „Ich komme gerne in die Arbeit.“

Employee Engagement in Krisenzeiten

Der angloamerikanische Begriff „Employee Engagement“ meint etwas anderes als Arbeitszufriedenheit und ist auch nicht mit dem deutschen „Engagement“ gleichzusetzen. Employee Engagement referenziert auf eine positive Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer die im Allgemeinen mit höherem Comittment, höherer Leistungsbereitschaft und erhöhter Bleibebereitschaft in Verbindung gesetzt wird.

Employee Engagement fußt dabei auf komplexeren Faktoren als klassische Arbeitszufriedenheit. Es handelt sich viel stärker um intrinsische Faktoren, die mit Schlagwörtern wie Sinn, Wirksamkeit, Stolz, Autonomie, Wachstum und Verbundenheit mit anderen assoziiert werden. Und daraus lassen sich wohl auf mehreren Ebenen Gestaltungsfaktoren ableiten:

• Menschen verbinden
  Das Bedürfnis an Verbundenheit und Zugehörigkeit ist in uns Menschen tief verankert. COVID19 hat uns räumlich distanziert, darf dies aber nicht menschlich tun. Der Fokus von Unternehmen sollte daher gezielt darauf achten, die Beziehungsebene in der Arbeit zu akzentuieren und Raum für Austausch zu geben.
• Führung ist Kommunikation
  Ich enthalte mich der ewigen Diskussion von „Management“ vs. „Leadership“. Aber eines ist für mich sonnenklar: Führungsarbeit ist v.a. Kommunikationsarbeit. Und eine Phase der gesteigerten Unsicherheit hat die Kommunikationskompetenzen vieler Führungskräfte im Positiven oder im Negativen sichtbar gemacht. Und den Bedarf, durch Führungskräfteentwicklung hier Kompetenzen gezielt zu fördern.
• Psychological Safety:
  Die innere Sicherheit, die eigene Meinung aber auch die eigenen Ängste, Bedenken und Befürchtungen aussprechen zu dürfen, sind wichtige Voraussetzungen für echtes „Employee Engagement“ – egal ob vor Ort oder im virtuellen Raum. Jede Situation starker Veränderung oder gar Krise bietet hier eine Gelegenheit, die Vertrauensbasis zwischen Arbeitnehmer*in und Arbeitgeber*in zu stärken. Und dies fußt stark darauf, Mitarbeitenden zuzuhören und in Austausch auf Augenhöhe zu gehen.
• Wirksamkeit & Wertschätzung:
  Menschen wollen prinzipiell leisten und wirksam sein. Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die die „wollen“ auch „können“, ist weiter einer der zentralen Faktoren, um Employee Engagement zu fördern. Von der effizienten IT-Landschaft bis zur effektiven Ausstattung im Homeoffice gibt es hier ein breites Themenfeld, um Wirksamkeit zu fördern und den Wert von erbrachten Leistungen zu schätzen. V.a. dort wo Sichtbarkeit von Leistung auch auf die „Hinterbühne“ des Homeoffice übersiedelt ist.
• Mensch sein, nicht nur Mitarbeiter*in
  Ein Satz, der sich schnell sagt/liest, aber tiefe Bedeutung hat. Die COVID19 Pandemie hat aus meiner Sicht zu einem gestärkten Bewusstsein geführt, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen eine Säule der eigenen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ist. Und hier die private Situation ebenso einwirkt wie die berufliche Welt.

Der angloamerikanische „Employee Engagement“-Begriff lässt sich damit vielleicht auch auf eine kurze Formel bringen: Steht das Unternehmen in Krisenzeiten klar zu den Mitarbeiter*innen, stehen die Mitarbeiter*innen auch stärker hinter dem Unternehmen. Simpler Gedanke, aber komplex und weitreichend in seiner Bedeutung.

Die Rückkehr ins neue Normal

Was das „Employee Engagement“ in Zukunft besonders prägend formen wird ist die Frage, wie Unternehmen das „neue Normal“ nach dem COVID19-Pandemiemonaten gestalten werden. In dieser Übergangs- und Transformationsphase liegt aus meiner Sicht eine enorme Kraft in mehrerlei Hinsicht: Im Sinne von Autonomie, Vertrauen und Flexibilität, die durch das flächendeckende Homeoffice gewährt wurden, und nun fortgeführt oder wieder an die kurze Leine genommen werden. Im Sinne von gesteigertem Wert eines positiven Miteinanders vor Ort im Büro, wo Austausch und gemeinsame Erfolgserlebnisse ein erstarktes Nähebedürfnis nähren können. Im Sinne von erhöhter Aufmerksamkeit auf physische und psychische Gesundheitsthemen. Im Sinne von erhöhter Toleranz für die familiär-privaten Erfordernisse und dass wir alle am Ende dieselben menschlichen Grundbedürfnisse haben.

Wie Unternehmen die „Employee Experience“, die Arbeitsplatzerfahrung und die Arbeitgebererfahrung für ihre Mitarbeiter*innen in den nächsten Wochen und Monaten gestalten, wird dafür entscheidend sein. In Teil 1 dieser Blogserie hatte ich geschrieben, dass COVID19 eine Rüttelstrecke für die Arbeitgeberversprechen vieler Unternehmen gewesen ist. Um in diesem Bild zu bleiben ist COVID19 aber auch der Windkanal, den man nutzen kann, um sich für zukünftige Herausforderungen zu optimieren und „Verwirbelungen“ zu korrigieren. Lassen Sie uns als Unternehmen und Unternehmer*innen diese COVID19-Krise nutzen, um auch gestärkt und optimiert daraus hervorzugehen.