27. Sep 2023

Mut zur Entwicklung

Unternehmenswert Vertrauen

Vertrauen ist das Erfolgsrezept, mit dem auch in unsicheren Zeiten wirksam agiert werden kann. Und um als Unternehmen erfolgreich zu sein, braucht es Vertrauen als eine Kernqualität und als Fundament einer nachhaltigen Organisationskultur. Doch wie kommt es zu solch einer Vertrauenskultur als Basis für langfristige Unternehmensqualität? Und wie kann Vertrauen sichtbar und messbar gemacht werden? Gibt es mögliche Widerstände gegen die Messbarkeit von Vertrauen in einer Unternehmenskultur? Und ist ein vertrauensvolles Arbeitsklima zwangsläufig mit Kontrollverlust durch die Führungskräfte verbunden?

Vertrauen als Unternehmenswert: Will man „es wirklich wissen?“

Im Wertekatalog zahlreicher Unternehmen ist der Begriff „Vertrauen“ verankert. Was das allerdings konkret bedeuten soll, wird selten ausformuliert und bleibt somit schwammig. Zudem kann Vertrauen nicht von oben verordnet werden, sondern entsteht kontinuierlich und basiert auf dem Gefühl, sich auf den anderen verlassen zu können.

Mal ganz ehrlich: Hat es nicht auch einen vermeintlichen Vorteil für so manche Führungskraft, wenn die Formulierung schwammig bleibt? Ist es nicht vielmehr so, dass es ganz bequem sein kann, zwar eine floskelhafte These aufzustellen, dass es um die Vertrauenskultur im Unternehmen ohnehin gut bestellt ist, weil „weiche Faktoren“ nicht überprüfbar sind? Schließlich birgt das Resultat einer Messung die Gefahr, dass ein Traumgebäude zusammenbricht und die Realität eine andere ist. Messung von Vertrauen ist also mit einem gewissen Risiko verbunden, somit die Motivation und Unterstützung durch die oberste Unternehmensleitung vielleicht nicht grundsätzlich immer gegeben.

Vertrauen versus Kontrolle

Warum wird der Wert „Vertrauen“ oft in den Wertekatalog eines Unternehmens aufgenommen? Vertrauen im Unternehmen wirkt sich direkt oder indirekt auf den Unternehmenserfolg aus. Konkret: Wer vertraut, muss nicht alles kontrollieren. Unternehmen profitieren daher davon, dass sie weder Zeit noch Geld in aufwändige Kontrollsysteme stecken müssen.

Zudem ermöglicht Vertrauen eine offene und ehrliche Kommunikation untereinander. Probleme und Fragen können schnell angesprochen werden, das hilft einem Team, effizienter und angstfrei zu arbeiten.

Somit gibt es also sehr wohl einen konkreten Nutzen. Doch um die „Angst vor Kontrollverlust“ zu nehmen, ist es sinnvoll, den Unternehmenswert „Vertrauen“ im eigenen Unternehmen vorab zu definieren und die Vertrauensbasis zu messen, bevor „kontrolliert losgelassen wird“ und so auch Interessensgruppen ins Boot holen kann, deren Unterstützung bei dieser Entwicklung der Unternehmenskultur benötigt wird.

EUCUSA-Definition von „Vertrauen“

So gehen wir bei EUCUSA von dieser Definition für Vertrauen aus:

„Vertrauen ist der Mut, sich verletzlich zu zeigen, um Komplexität zu verringern“.

Mit anderen Worten: Ein gewisser Mut als grundsätzliche Einstellung ist erforderlich, damit Vertrauen in einer (Führungs- oder Kolleg:innen-) Beziehung geschenkt werden kann. Schließlich sollte in die Abwägung einfließen, dass durch Vertrauen Komplexität verringert wird, also auf überbordende Kontrolle und Dokumentation verzichtet werden kann.

Basis dafür ist allerdings, dass das Vorhandensein von „Vertrauen“ gemessen wird und somit eine solide Grundlage vorhanden ist, damit das gemeinsam definierte Ziel der Unternehmensexzellenz effektiv erreicht werden kann.

Modell zur Messung von Vertrauenskultur

EUCUSA hat ein Modell entwickelt, das davon ausgeht, dass Vertrauen durch vier Hauptkomponenten (Dimensionen) darstellbar ist. Jeweils vier Subkomponenten (Aspekte) bilden eine Hauptkomponente ab und beschreiben diese durch unterschiedliche Gesichtspunkte konkreter. Diese 16 Komponenten sind wissenschaftlich fundiert und für eine praxistaugliche Evaluierung ausformuliert (siehe auch den früheren Blogbeitrag mit genauerer Definition der einzelnen Begriffe). Je nach Untersuchungsgegenstand oder Unternehmen können diese 16 Aspekte noch genauer definiert werden.

Kennzahlen von „weichen Faktoren“ lassen sich nur ermitteln, indem Feedback von den Betroffenen eingeholt wird. Dies kann quantitativ und/oder qualitativ erfolgen.

Aus den quantitativen Ergebnissen einer (anonymen) Mitarbeiterbefragung kann sehr klar abgeleitet werden, an welchen Hauptkomponenten bzw. Subkomponenten gearbeitet werden sollte, aber auch, wo es bereits sehr gute Ergebnisse gibt, die Vorbildwirkung haben. So lässt sich rasch und effizient ein kennzahlengestützter Unternehmensüberblick generieren.

Qualitative Antworten (zusätzlich zur quantitativen Auswertung) in Form von anonymisierten Kommentaren sind ebenfalls oft sehr aufschlussreich, für die Interpretation kann ein wichtiger Mehrwert entstehen. Weiters kann durch Interviews oder Fokusgruppen Hintergrundwissen ans Licht gebracht werden, woran konkret zu arbeiten ist, um die Vertrauenskultur zu optimieren.

MEHR dazu gibt es nächste Woche in Teil 2 der Artikelreihe.

Zum Autor

Mag. Mario Filoxenidis ist seit über 20 Jahren Unternehmensberater und seit 10 Jahren Geschäftsführer von EUCUSA. Nach dem Motto „wirksam fragen – wertvoll handeln“ gestaltet er mit seinem Team maßgeschneiderte Feedback-Systeme mit fundierter Ergebnisaufbereitung. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Wien hat sich seit 1998 auf die Durchführung strategischer Mitarbeiter- und Kundenbefragungen sowie die Begleitung der Folgeprozesse spezialisiert.