New Work

Ich beschreibe diese neue Beziehung gerne mit dem Satz: „Mit-Unternehmer statt Mit-Arbeiter“. Menschen wollen einen Beitrag leisten, sie wollen Teil des Unternehmens sein. Es geht um Partizipation, um Teilhabe. Die Menschen wollen mitbestimmen. Und damit geht es ganz klar auch um die Übernahme von Verantwortung. Damit das gelingt, braucht es mindestens zwei Player: jemanden, der willens ist, Verantwortung zu übernehmen, und jemanden, der bereit ist, Verantwortung abzugeben. Das hat sehr viel mit Vertrauen zu tun. Überhaupt hat New Work sehr viel mit Vertrauen zu tun.

Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Vertrauen darauf, dass die Menschen im Unternehmen das Beste für das Unternehmen wollen. Damit können Kontrollsysteme entfallen, denn das eine oder andere Prozent an Mitarbeiter*innen, die dieses Vertrauen missbrauchen, können gar nicht so viel Schaden anrichten, wie die Kontrollsysteme kosten.

New Work läutet somit das Ende von Command & Control ein.

Command & Control macht die Menschen klein, nimmt ihnen die Energie. Druck und Angst sind keine guten Zutaten, um effiziente, kreative, innovative Mitarbeiter*innen zu erschaffen. Wer Angst um den eigenen Job hat, will sich lieber unsichtbar machen. „Wenn man mich nicht sieht, kann man mich auch nicht feuern.“ Nur bringen Leute auf Tauchstation leider nur sehr wenig voran.

Damit landen wir sofort beim Führungsverständnis von New Work: es geht um Führung, deren Ziel es ist, Mitarbeiter*innen zu stärken. Nicht der beste Tischler sollte der Leiter der Tischler sein (das hat nämlich gleich zwei negative Effekte: nicht zwingend ist der beste Tischler auch die beste Führungskraft, und zudem verliert man so den besten Tischler aus der täglichen Tischlereiarbeit), sondern jene Person, die es am besten versteht, die Leute wachsen zu lassen. Nicht nur das Rind aus der Dose verleiht Flügel, auch eine gute Führungskraft schafft das. Dazu braucht sie viel Empathie, gutes Zuhören schadet bestimmt nicht, ebenso viel Liebe zu Menschen. Und sie hält es aus, dass andere eine steilere Karriere hinlegen. Diese Führung beruht wiederum auf viel Vertrauen, sie baut auf das Einbeziehen der Menschen. Etwa wenn es um richtungsweisende Entscheidungen geht: da wird nicht von oben heran festgelegt und dann gesagt „So ist das jetzt.“, sondern die Meinung der Betroffenen ist bedeutsam. Das hat auch den herrlichen Effekt, dass man nicht hinterher ewiglich informieren muss, weil die Leute ja Teil des Prozesses waren. So ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter*innen auch tun, was beschlossen wurde – weil sie es verstehen.

Der Mensch kann nur tun, was er versteht.

Und noch eines ist geradezu ein Markenzeichen von New Work: nämlich, dass die Werte der Mitarbeitenden mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen müssen.

Mitarbeiter*innen kommen ins Unternehmen wegen der Marke / wegen des Produkts (und sie verlassen das Unternehmen übrigens wegen der Führungskraft). Hier kommt dem WHY? zentrale Bedeutung zu. Warum tue ich, was ich tue? Gibt es hier eine schöne Kongruenz zwischen Individuum und dem Unternehmen, dann ist der Boden für eine fruchtbare, langwährende Zusammenarbeit bereitet. Nur der lieben Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass es klarerweise essentiell ist, dass Unternehmen ihr WHY? schärfen! Denn sonst regiert die Beliebigkeit – oder die Schlacht um Benefits…