Zum Inhalt
19.11.2018

Der Weg ist das Ziel! - Teil 1

Business Excellence in der Human.Technology Styria GmbH

Interview: Johann Harer und Nicole Mayer

Diesmal stellt sich DI Dr. Johann Harer, General Manager des steirischen Humantechnologie-Clusters, einem Interview. Johann Harer beschäftigt sich schon seit mehr als 15 Jahren mit dem Thema Excellence, ob einst bei Roche Diagnostics, als Assessor im Staatspreis Unternehmensqualität oder nun im HTS- Cluster. Nun lässt er uns an seinen Erfahrungen teilhaben.

Die Human.Technology Styria GmbH (HTS) ist in den Bereichen Medizintechnik, Pharma- und Biotechnologie aktiv und setzt dort auf die Stärkung der Mitglieder und Kooperationspartner und die Schaffung eines wirtschaftlichen Mehrwerts für ebendiese. Außerdem versucht die HTS die internationale Sichtbarkeit der regionalen Life Science „community“ zu erhöhen und Partner für Kooperationen und Projekte zu gewinnen (z.B. die europäische Referenzregion für aktives und gesundes Altern, den medizinischen 3D-Druck oder das Projekt „Innovationsspitze!“).

Wir kennen uns jetzt schon viele Jahre und treffen immer wieder zum Thema Excellence aufeinander. Warum war und ist dir das Thema Excellence in deinem Berufsleben ein so großes Anliegen?

Ich bin Anfang der 2000er Jahre zum ersten Mal mit dem EFQM Modell  in Berührung gekommen. Wir waren damals damit beschäftigt, unser Qualitätsmanagementsystem in Richtung TQM weiter zu entwickeln und insbesondere ein umfassendes Kennzahlsystem einzurichten. Beim „Ausprobieren“ der verschiedenen Modelle hat mich das EFQM Modell letztendlich am meisten überzeugt, weil es eine konsistente, unternehmensweite Vorgehensweise verlangt. Das EFQM Modell erfordert eine ganzheitliche Betrachtungsweise um sicher zu stellen, dass sich z.B. die Strategie in den Kennzahlen widerspiegelt oder dass sich jeder Stakeholder im Stakeholder-Management oder in den Kennzahlen wiederfindet.

Gerade Unternehmen in stark regulierten Bereichen, wie z.B. in der Medizintechnik, sind stark auf ihre Kernprozesse fokussiert und arbeiten dort nach strengen Vorgaben. Ein Zuviel an „Kreativität“ ist in diesen Bereichen nicht nur nicht erwünscht sondern sogar verboten. Natürlich gibt es auch in diesen Firmen ein betriebliches Vorschlagwesen, Six-Sigma und ähnliche Verbesserungsansätze, die sich jedoch sehr oft „im Kleinen erschöpfen“.

Fragen wie die folgenden werden nur vereinzelt gestellt und sind kein zentraler Teil der Firmenkultur:

  • Habe ich als Unternehmen die richtige Strategie und habe ich darin alle Stakeholder bedacht?
  • Setze ich als Führungskraft diese Strategie bestmöglich um?
  • Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung?
  • Und: Habe ich geeignete Kennzahlen, um die Wirksamkeit meiner Strategie und die erfolgreiche Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu überprüfen?

Und wie ist das in einem Cluster?

Ganz anders die Situation in einem Cluster. Hier stehen nicht Umsatz und Gewinn der eigenen Organisation im Zentrum der Geschäftstätigkeit sondern vielmehr die „Wertschöpfung der Clusterpartner sowie die internationale Sichtbarkeit der Region“. Die Umsetzung dieser qualitativen Vorgaben ist herausfordernd, weil ein Cluster üblicherweise eine extrem breite Palette an Stakeholdern zu bedienen hat – angefangen von der Politik, über Interessenvertretungen, Forschung, Ausbildung, Anwendern, bis hin zur Wirtschaft. Und auch dieser Bereich ist sehr divers - vom Ein-Personen-Startup bis zum internationalen Großkonzern, vom Berater bis zur Universität.

Bei dieser Breite an Stakeholdern, aber auch Technologien und Produkten, die ein Cluster üblicherweise abdeckt, greift ein „klein-klein bottom-up Prozessansatz“ definitiv zu kurz. Die HTS hat sich aus diesem Grund vor 3 Jahren entschieden den „top-down EFQM-Ansatz“ Richtung Exzellenz zu wählen, um die Vielfalt unseres Geschäftsumfeldes optimal abbilden zu können.

Welchen Weg empfiehlst du anderen Unternehmen, um mit Excellence zu starten?

Jedes Unternehmen und jede Organisation hat ein unterschiedliches Geschäftsumfeld, unterschiedliche Produkte, Größe, Ziele, Vorgaben und eine unterschiedliche Historie. Insofern ist es schwierig allgemeine Hinweise zu geben. Einige „durchgängige Muster“ lassen sich aber doch erkennen:

  • Business Excellence ist Chefsache!
    Business Excellence erfordert Ressourcen und lässt sich nur mit einer entsprechenden Unternehmenskultur erfolgreich umsetzen. Die kann nur sichergestellt werden, wenn das oberste Management diesen Ansatz unterstützt und proaktiv vorantreibt.
  • Business Excellence ist Teamarbeit!
    Business Excellence kann nur funktionieren, wenn es von allen MitarbeiterInnen mitgetragen und gelebt wird. Aber auch alle übrigen Stakeholder gehören rechtzeitig eingebunden, um ein ausbalanciertes System zu schaffen.
  • Business Excellence erfordert einen langen Atem!
    Business Excellence ist kein Sprintbewerb sondern erfordert ein mehrjähriges Commitment. Die ersten größeren Erfolge werden sich erst nach 3 bis 5 Jahren einstellen. 
  • Der Weg ist das Ziel!
    Bei vielen Dingen geht es um das Erreichen eines bestimmten Zieles. Dies ist bei Business Excellence anders. Kaum hat man ein Assessment erfolgreich hinter sich gebracht oder einen höheren Exzellenzlevel erreicht steht, nach der verdienten Feier, schon der nächste Schritt an, um auf der Exzellenzleiter eine weitere Stufe nach oben zu kommen. Und dabei geht es nicht vordringlich um eine kurzfristige Steigerung der Effizienz oder des Erfolges, sondern vordringlich um Lernen, Verbessern und konsistentere Abläufe im Sinn der RADAR Logik.

Wie motiviert man seine MitarbeiterInnen, den Excellence Weg mitzugehen? Was bedeutet es für sie und was ändert sich in ihren Tätigkeiten?

Ich habe in meinen ca. 15 Jahren Beschäftigung mit dem Thema Business Excellence noch nicht erlebt, dass alle MitarbeiterInnen die Idee von Beginn an als „großartig“ begrüßt haben. Für viele ist das Thema Business Excellence zu Beginn negativ vorbelastet, sie assoziieren damit noch höheren Leistungsdruck, noch engere Kontrollen und noch mehr Bürokratie, insbesondere bei einem so komplexen Modell wie bei dem der EFQM. Es gelingt meist sehr rasch, ein paar „Fans“ für dieses Konzept zu gewinnen. Die Kunst ist es dann allerdings, deren Begeisterung und Motivation auf die gesamte Organisation zu übertragen. Dies gelingt zum Teil mit faktischen Argumenten, der Großteil der MitarbeiterInnen muss allerdings emotional abgeholt werden. Dies gelingt am besten mit Themen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz, Leistungen für die Gesellschaft und Stolz in einem exzellenten  Unternehmen zu arbeiten. Nach ein paar Jahren ist das Thema Business Excellence bei den allermeisten MitarbeiterInnen Teil des „daily business“ und damit der Firmenkultur geworden und kann mit geringem Aufwand weiterentwickelt werden.

Ob das Arbeitsklima in Organisationen, die dem Business Excellence Modell folgen, generell besser ist als bei „nicht exzellenten Organisationen“, möchte ich nicht pauschal mit "Ja" beantworten, weil das Arbeitsklima von sehr vielen Einflussfaktoren bestimmt wird. Was allerdings mit Sicherheit behauptet werden kann ist, dass MitarbeiterInnen exzellenter Organisationen eher:

  • gemeinsame Ziele haben und verfolgen
  • nach vorne als nach hinten schauen
  • abteilungsübergreifend zusammenarbeiten
  • gut strukturierte Prozesse haben, die zu weniger Reibungsverlusten führen und
  • sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und auf dessen Erfolge stolz sind.

Dies alles führt doch mit hoher Wahrscheinlichkeit zumindest zu wesentlich besseren Arbeitsbedingungen und damit wahrscheinlich auch zu besser motivierten und zufriedenen MitarbeiterInnen.

 

Lesen Sie mehr in Teil 2 des Interviews.

Zum Autor

DI Dr. Johann Harer war nach Universitätsabschlüssen in Elektrotechnik und Rechtswissenschaften 35 Jahre in verschiedenen Aufgaben in großen internationalen Firmen wie AVL, AEG and Roche Diagnostics tätig. Im November 2014 wurde er Geschäftsführer des Human.technology Styria Clusters mit der Aufgabe, die Healthtech Branche in der Region (Medizintechnik, Pharma, Biotechnologie - von der Forschung bis zur Wirtschaft) zu vernetzten, international sichtbar zu machen und innovative Projekte zu unterstützen. Johann Harer war Vortragender auf vielen Konferenzen und ist Autor des Buches “Anforderungen an Medizinprodukte” sowie Co-Autor von “50 Jahre Innovation in der Medizintechnik”.

www.humantechnology.at 

 

Zur Autorin

Mag. Nicole Mayer, MSc arbeitet bereits seit mehr als 14 Jahren mit dem EFQM Excellence Modell und ist in der Quality Austria für Business Development im Bereich Unternehmensqualität (EFQM) verantwortlich. Als Assessorin, Trainerin und Expertin gibt sie ihr Know-How gerne an Kunden und Interessenten weiter.

www.staatspreis.com

Zurück zur Übersicht.

News, Presse, Events:

Der Nutzen eines Managementsystems

Organisationen sehen sich mit immer komplexeren und schnelleren Entwicklungen...

BKS Bank AG gewinnt den Staatspreis Unternehmensqualität 2019

14 Organisationen hatten es dieses Jahr im Rennen um den Staatspreis...

qualityaustria Winners`Conference und Verleihung Staatspreis Unternehmensqualität 2019

Die qualityaustria Winners‘ Conference und Verleihung Staatspreis...



Kontakte:

Mag. Nicole Mayer, MSc
Business Development Unternehmensqualität (EFQM)
E-Mail: nicole.mayer(at)qualityaustria.com
Tel.: (+43 1) 274 87 47-120